SPD 院内物流 · 行业认知研究报告

第一章 · 总论：这门生意到底是什么

1.1 一句话定义与边界

SPD 取自医院内部物资流转的三个环节——Supply（供应）、Processing（加工）、Distribution（配送）。放到中国的现实语境里，它指的是这样一件事：

一家外部机构，用自己的软件、自己的智能硬件、自己派驻在医院里的人， 把医院的医用耗材（以及部分药品、检验试剂）从「进医院」到「用在病人身上」的全过程管起来， 并按医院的耗材采购流水收取一定比例的服务费。

需要立刻说清的是它不是什么。这一条比定义本身更重要，因为市面上被贴上「SPD」标签的东西，至少有三类根本不是同一门生意：

本报告的边界是：以院内物资流转的运营托管为核心、收入与医院耗材采购流水挂钩、需要派驻人员进院的服务业务。上表四类作为排除项，会在第十章逐家落到上市公司身上。

还有一层区分必须先做出来：同一个「集约化」标签下面，其实是三门生意。报告后面引用各公司数据时会反复用到这个区分。

本报告的对象是耗材 SPD。 引用润达医疗、塞力医疗的「集约化」数据时，会明确标注它属于哪一门——两家的集约化主体都是试剂集约化，与耗材 SPD 的驻院运营托管只有部分重合。

本报告的深度范围也在这里划定：只对运营服务商这一个环节做深度分析（成本结构、费率、单院经济性、壁垒）。软件与智能硬件两个环节只做归位（见 3.4 节、7.4 节），不展开单位经济——因为这两个环节的售价、单台价格、投放台数没有任何公开披露可用，写不出有依据的数。

1.2 三个字母各自对应什么动作

SPD 三段的划分不是学术分类，它对应的是三笔完全不同的成本和三种不同的议价位置。这是理解后面所有利润率差异的基础。

这张表要回答的问题是：SPD 的成本到底花在哪。答案是：P 段和 D 段是人力密集的现场作业，成本随医院的科室数、手术量、库房数近似线性增长；只有 S 段能靠系统摊薄。一个可核验的旁证来自日本：MEDIUS HOLDINGS（东京证券交易所上市的医疗器械批发与 SPD 服务商）2023 年 6 月期的销售与管理费用 274.24 亿日元中，人件费 174.02 亿日元，占 63.5%，公司把人件费增长的原因之一明确写为「上期获得的 SPD 运营带来的人员增加」（MEDIUS HOLDINGS《2023 年 6 月期 决算说明会资料》，第 36 页）。

这决定了 SPD 的规模经济有两个层次：单院内部只有 S 段与管理岗（中心库场地、系统、结算对账）可以被流水摊薄，P、D 两段随科室数与手术量近似线性增长、摊不动；跨院层次则可以共享后台与调度。所以单院有一条临界规模线（第四章会算出来），而跨院集群化是唯一能进一步降本的路径。

1.3 产业链框架：这是一张网络图，不是一条线性链

SPD 不适合用「上游—中游—下游」来画。原因很直接：付钱的和使用的不是同一批人，而且存在并行通路。

• 服务费在多数项目里由耗材供应商支付（从其货款中扣付），而服务的使用者是医院；
• 医院既是客户，也是可以自建替代供应商的潜在竞争者；
• 软件、智能硬件是可以独立售卖的并行通路，不必与运营服务捆绑。

因此本报告采用行业框架图的写法，把各方按角色而非按先后排列：

这张框架图说明的是：SPD 服务商站在一个三方错位的位置上——它对医院负责服务质量，向供应商收钱，被监管者盯着有没有滥用中间位置。这个错位不是执行层面的瑕疵，而是这门生意的结构本身，它同时解释了它的高客户黏性（第五章）和它的合规风险（第六章）。

1.4 六个「市场规模」数字，相差 165 倍

任何人搜索「SPD 市场规模」，会在十分钟内撞到至少六个互相矛盾的数字。它们没有一个是错的，但没有任何两个可以放在一起比较。这一节把它们全部罗列、归一，然后给出可用的区间。

表中 10,574 亿元与 96 亿元分别是 1,815 亿元与 11 亿元的预测值，不单独计数；按口径计是六个数。

归一的第一步：把六个数按「数的是什么」分成三类。

归一的第二步：三类之间能不能对上账。

• 用费率把货值折成服务费：1,815 亿元 × 中物联给出的主流费率区间 1%–3% = 18 亿–54 亿元。
• 而沙利文给出的第三方服务费实际收入是 11 亿元，落在上述区间之下。
• 差额的一个可能解释是结构性的：中物联医疗器械供应链分会统计显示 87%（2022–2023 年口径，转引自申港证券同上报告第 6 页）的 SPD 项目由医疗器械商业企业运营。这类项目里，运营方要么是唯一配送商（「单一集配份额模式」），要么把份额分给其他集配商再收平台服务费——它们的主要回报不是服务费，而是配送份额本身。若货值口径包含了它们、而服务费口径只统计纯服务型玩家，两个数就不是同一个总体。

但这个解释代进去之后，账反而更对不上。按 87% 剔除（87% 是项目数的占比，这里假设按货值计的占比与之相同，本报告推算），纯第三方对应的货值是 1,815 × 13% = 236 亿元，乘 1%–3% 得 2.4 亿–7.1 亿元——而实际服务费收入是 11 亿元，比这个区间还高。修正没有消解差额，它把差额的符号翻了过来。

金句 因此本报告的处置是：这两个数对不上账，如实标出，不硬拼。 沙利文对两个口径中「第三方」的定义未能取得原文核对。若两者同域，隐含综合费率仅 0.6%，与全部费率实证（1%–3%）冲突；若分母含流通商项目而分子不含，按 87% 剔除后应为 2.4 亿–7.1 亿元，与 11 亿元同样对不上。 读者据此只能确认「货值口径 ≫ 服务费口径」这一件事，不能确认任一具体量级。

归一的第三步：残差就是可用区间。归一之后仍无法消解的分歧有两处，本报告如实标出：

1. 塞力医疗年报引用的 462 亿元（2025 年，+19.4%）未标明口径与原始统计机构，既对不上 1,815 亿元的货值口径，也对不上 11 亿元的服务费口径。本报告不采用该数字做任何推算，仅作为「市场上存在这样一个流传口径」记录在案。
2. 国医科技 2024 年收入 3.78 亿元、市场份额 29.2%，反推第三方 SPD 解决方案市场约 12.9 亿元，与沙利文披露的 11 亿元有约 17% 的差异。可能来自四舍五入或收入构成（该公司还销售自主移动机器人）的细微差别。本报告在需要用到市场规模时，采用 11 亿–13 亿元这个区间，并注明它是服务费口径。

一句话记住：货值千亿级 · 服务费十亿级 · 潜在空间三百亿级——这是三件不同的事。

注意：信源提示：本节的 1,815 亿元、10,574 亿元、11 亿元、96 亿元四个数字，全部来自弗若斯特沙利文为国医科技港交所上市出具的行业报告，且本报告只取得了媒体对招股书的转述，未取得招股书与行业报告原件。这是一份为发行人出具的报告，四个数字互相之间不构成独立验证。

1.5 渗透率：分母决定一切

渗透率同样存在多个流传版本，差异全部来自分母。

这张表要回答的是：这个行业到底渗透到哪一步了。趋势清楚——2023 年约 11.7%，两年后已超过 20%；「约 5%」是更早期的口径，今天仍被大量引用，已经明显滞后。

但「超 22%」这个数字需要自己验算一遍。用国家卫生健康委的公立医院数做分母，且分子分母的年份要对齐：2024 年末公立医院 11,754 家（《2024 年我国卫生健康事业发展统计公报》），2,200 ÷ 11,754 = 18.7%；2025 年末公立医院 11,678 家（《2025 年我国卫生健康事业发展统计公报》），2,600 ÷ 11,678 = 22.3%。「超 22%」对应的是 2025 年底的预计值，不是 2024 年底的实际值。2025 年底的 2,600 家在中物联原文中是预计值；塞力医疗年报摘要称截至 2025 年底实施 SPD 的医疗机构超 2,600 家（塞力医疗《2025 年年度报告摘要》，2026-04），截至本报告基准日未见中物联发布实际值。本报告在需要用渗透率时，采用 2024 年底约 19%、2025 年底约 22% 这一组，并注明分母为全国公立医院。

这个分母有两处需要提醒读者的松动：

1. 分子可能比分母宽。 中物联数的是「开展 SPD 项目的医疗机构」，6.4 节 的项目清单里就含医共体、妇幼保健院这类不计入「公立医院」的主体；分母只数公立医院。分子偏宽会让渗透率偏高。
2. 可服务市场口径算不出来。本报告已论证一级与未定级医院不构成客户（见 2.5 节），真正该用的分母是「二级及以上公立医院数」，但统计公报只按等级公布含民营的医院数、按所有制公布不分等级的公立医院数，两者交叉的那个数未单独发布。因此本报告无法给出可服务市场口径的渗透率；只能指出：公立医院集中在二级及以上，该口径下的渗透率会高于 22%，而不是更低。

接着要看的是结构：中物联同一份报告披露，SPD 项目的医院构成中三级医院占 52.05%、三甲占 34.4%。全国三级医院共 4,267 家（含民营），三甲 1,975 家（国家卫生健康委《2025 年我国卫生健康事业发展统计公报》，2026-08-28 发布，第 1 页）。把这两组数相乘，就得到报告里始终缺的那一步算式：

这个结果对分母高度敏感，必须说明：1,975 家三甲为含民营口径；若改用公立三甲（约 1,700 家量级）做分母，三甲渗透率约 52%，「过半」才成立。

金句 于是这个判断要下得比通常的说法更谨慎：三甲是渗透最深的一层（约 45%–52%，取决于分母含不含民营），但存量竞争的证据不是渗透率见顶——增量仍有绝对量上千家的空间。

真正的存量竞争证据是另一条，而且是直接实证：2025 年上半年，到期续约项目的流量已占 SPD 招标总量的 21%（健康界《SPD 行业观察》，转引自塞力医疗 2025 年年度报告摘要）。首批三年期与五年期合同集中到期——行业的主战场正在从「抢新医院」转向「守老医院」。这与「三甲还有一半空间」并不矛盾：两者是不同的机制，一个说的是新客户在哪，一个说的是老客户会不会跑。

1.6 行业发展阶段：从哪来，走到了哪

这条时间线的解读：SPD 在中国不是技术驱动的行业，它是被支付方式改革推起来的。三个关键政策节点与中标数量的跳升几乎完全同步——这一点在第二章会拆到机制层。

下图是这一判断的直接依据。注意 2011–2016 年的六年几乎是平线：

图 1 · 全国公立医院医疗器械 SPD 项目中标数量（2011–2022，单位：项）

数据来源：众成医械《中国公立医院医疗器械 SPD 中标市场分析》，众成数科；转引自申港证券《政策与市场双重驱动，SPD 行业迎来新一轮发展机遇》2023-08-30，图 2（第 4 页）。2023 年 1–5 月另有 119 项，同比增长 25.26%，因非全年数据未纳入图中。

1.7 一件耗材在院内走完的十二步

前面几节讲的是「钱怎么分」。这一节讲「每天到底在干什么」——不把这条轴写出来，第四章的「结算权托管」和第六章的「商业统方」（把医生使用哪个品牌、用了多少的数据统计出来用于商业目的）都落不了地。

说明：本节是把前述各节已确立的机制（零加成、UDI 追溯、消耗后结算、服务费从货款中扣付）按时间顺序串起来的流程还原，不含未经核实的统计数据；各步骤在不同项目间的具体做法存在差异，凡有两种通行做法的，本节分开写。

金句 第 10 步就是「零库存」的全部含义：医院不是不存货，是把「买下」这个动作推迟到了用掉那一刻。 在此之前，货堆在医院的库房里，占的是供应商或服务商的钱。 这也是为什么第四章说 SPD 是「结算权的托管」——服务商真正拿在手里的，是「什么时候算这笔采购成立」这个开关。

这条轴上有四处会直接变成钱，招标文件里通常都会写死，本报告在公开资料中未见任何统计：

• 退货与效期损耗归谁——效期临近的货是退回供应商、还是由服务商承担、还是医院买单，三种写法对服务商的实际成本影响很大；
• 缺货响应——二级库断货多久算违约，通常配有扣款条款；
• 二次议价——服务费按流水抽成时，服务商没有压低单价的动力（分母越大它收得越多），这是这套收费方式与医院控费诉求之间的一处天然背离；
• 用工形态——驻院人员是服务商自有员工还是劳务派遣，决定了 4.5 节 那条 500 万元成本线的弹性有多大。

1.8 「结算权」与「数据权」各自指什么

核心判断的第一句是「SPD 是医院耗材结算权的托管生意」。这一节把「结算权」拆开，并说明常与它并提的「数据权」为什么构不成回报来源。

结算权，要答三个问题：

1. 服务商经不经手资金？两种做法法律性质完全不同：多数项目里服务商只做对账与付款指令，钱仍由医院直接付给供应商；少数做代收代付，资金在服务商账上过一道。后者构成资金归集，风险与监管属性完全不同。本报告未能取得区分这两种做法比例的公开统计。
2. 对账权意味着什么？供应商能不能按时开票、账期实际有多长，取决于服务商的对账节奏——对账不通过，货款就不动。这是服务商对上万家中小供应商的真实约束力来源，也是 4.4 节「服务费从货款中扣付」这条机制能成立的前提。
3. 由此引出供应链金融。一旦掌握了账期，账期管理本身（以及在此基础上的票据与保理安排）就是流通商做 SPD 的一个收益来源。本报告没有找到任何一家公司披露过 SPD 项目相关的保理或票据收益，因此这一块只能作为机制指出、无法量化——但它是「渠道锁定装置」这个判断的第二条腿：第一条腿是配送份额，第二条腿是账期。

数据权，要答两个问题：

1. 合同里数据归谁、能不能带走？耗材使用数据同时是医院的运营数据与病人的诊疗关联数据，受《数据安全法》与《个人信息保护法》约束，变现路径是被法律堵住的。技术上的应对是把数据锁在院内——塞力医疗与公安部第三研究所合作的「商密保护一体机」（见 7.4 节）就是这条线的产物。
2. 商业统方的争议边界到底在哪？不在于服务商能不能看到数据——它不看到就没法补货；争议在于这些数据能不能流回它自己的销售端。6.3 节 争议一说的正是这一件事，而 1.7 节 第 3 步（谁下采购订单）决定了它有没有能力把「看到」变成「影响」。

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第二章 · 需求侧：医院为什么要请外人管自己的库房

一家公立医院把内部物资管理交给外部机构，这在十年前是不可想象的。今天它成了常态，背后不是「管理理念进步」，而是四个具体的账变了。这一章把每个账拆到数字。

2.1 第一个变化：耗材从利润中心变成了成本中心

2019 年 7 月，国务院办公厅印发《治理高值医用耗材改革方案》（国办发〔2019〕37 号，成文日 2019-07-19，7 月 31 日公开发布），明确「取消医用耗材加成，实施零差率销售」。

这一条改变的是账的方向。在此之前，医院按进价加成销售耗材，耗材用得越多、越贵，医院的加成收入越高——库房管理再粗放，也不影响收入。零加成之后，耗材进价即售价，它对医院不再产生任何毛利，只产生占用资金、占用场地、占用人力和过期损耗的成本。

金句 一项资产从「能赚钱」变成「只花钱」，医院对它的管理动作会完全反过来。 这是 SPD 需求的第一性来源，而不是所谓的「精细化管理意识提升」。

一个数字可以说明这个成本有多重：一家三线城市三甲医院平均管理着约 8,000 种耗材品规、对接近 200 家供应商（21 世纪经济报道，2021-06-25）。8,000 个品规意味着 8,000 条有效期、8,000 个最小库存点、8,000 次对账，这项工作在零加成之前由加成收入养着，之后需要医院自己掏钱。

2.2 第二个变化：DRG/DIP 把「省下来的就是赚到的」写进了制度

2021 年 11 月 19 日，国家医保局印发《DRG/DIP 支付方式改革三年行动计划》（医保发〔2021〕48 号，官网发布 2021-11-26），要求到 2025 年底 DRG/DIP 支付方式覆盖所有符合条件的开展住院服务的医疗机构；2024 年 7 月，国家医保局发布《关于印发按病组（DRG）和病种分值（DIP）付费 2.0 版分组方案并深入推进相关工作的通知》，推动 2.0 版分组方案全国落地。统筹地区层面已实现全覆盖（国家医保局，2025-04「按病种付费基本实现全覆盖」）；机构层面的完成情况，截至本报告基准日未见官方通报——塞力医疗《2025 年年度报告摘要》第 2 节称已实现二级以上公立医院全覆盖，该表述来自服务商年报、本报告未取得官方口径印证。

这套制度的核心机制是「结余留用、超支分担」：一个病种打包多少钱，事先定死。医院治好这个病花得少，差额留给自己；花得多，超支自担。

于是耗材成本第一次直接进了医院的利润表。它不再是「花医保的钱」，而是「花自己的钱」。这解释了为什么控费诉求在 2021 年后陡然变成刚性——医院的核心诉求从「多创收」转向「控成本、降耗占比」，SPD 从「试点可选项」升级为管理工具（塞力医疗同上）。

SPD 能省下多少，有实证：

这张表要回答的是：SPD 到底给医院省下了什么。解读需要分两层，而这一层区分极少有人做：

• 库存与周转的改善是真实且可测的——它对应的是实实在在的资金占用释放和损耗减少；
• 「耗占比下降 4.28%」这类指标必须谨慎读。耗占比下降既可能来自管理改善，也可能来自集采降价、诊疗结构变化。单院单期数据无法把这两者分开，本报告将其列为方向性证据，不作为幅度依据。

2.3 第三个变化：护士的时间被算进了成本

这一条容易被忽略，但从医院管理者的视角看，它常常是最有说服力的那一条。

在传统模式下，科室二级库由护士兼管：清点、领用、登记、退换、盘点。上表中「护士日均非临床工作时长减少 2 小时」这个数字，换算成人力价值是这样的：一家 1,000 床的三级综合医院，护士不少于 800 人——三级综合医院全院护士与实际开放床位比不低于 0.8:1（国家卫生计生委《全国护理事业发展规划（2016–2020 年）》，国卫医发〔2016〕64 号，2016-11-18）。

即使只有其中三分之一的护士每天节约 1 小时，按每年 250 个工作日计（本报告假设），一家千床医院一年释放的护理工时约 6.7 万小时（800 ÷ 3 × 250，本报告推算），护士更多的医院可达十万小时量级。 在护士编制普遍紧张、且无法通过增编解决的约束下，这部分时间是买不到的。

这是 SPD 相对医院自建团队的一个真实优势，但也是它最容易被夸大的部分——因为节约的工时是否真的转化为临床产出，取决于医院的排班与考核，SPD 服务商无法控制。

2.4 第四个变化：追溯与结算变成了合规硬要求

三件事叠加，让「手工台账」彻底不可行：

1. **医疗器械唯一标识（UDI）**追溯监管落地。医院信息系统中同时存在耗材编码、计价码、医保码等多套编码，UDI 自身也存在多码并存，必须由系统层面完成映射，这是手工无法完成的工作（申港证券同上报告，第 3–4 页）。
2. 集采的「带量采购、直接结算」要求回款周期压缩。国家医保局口径显示，直接结算已覆盖 240 多个统筹地区（占比 60% 以上），结算周期从原先的 3–4 个月甚至 1–2 年缩短至 30 多天（上海市医疗保障局《中国医保惠民生 积跬步、至长远（七）》，2026-01-09，引用国家医保局数据）。这个改善只适用于集采中选品种、且以医保支付的那部分——医院自采品种、非集采耗材、病人自费部分仍走医院自己的付款周期。对账工作量不变而时间窗缩小十倍。
3. 医疗反腐与合规审计常态化，要求耗材从进院到用在哪个病人身上全程留痕。

这三条共同把「要不要上系统」变成了「不上系统就通不过检查」。它是 SPD 需求中最不可逆的一块——集采会变、支付方式会变，但追溯要求不会往回走。

2.5 客户分层：四类医院，四种完全不同的经济性

后面第四章的临界规模、第六章的项目终止案例、第八章的增长天花板，都由下面这张表推出。

注意：两处口径必须说明：① 本表的分级医院数是含民营口径（4,267 + 12,425 + 12,999 + 8,468 = 38,159 = 全国医院数），而 1.5 节 的渗透率分母是公立医院 11,678 家——两组数不可直接相除。民营医院占医院数约 69%、床位仅 30.1%，且不受零加成与 DRG/DIP 同等约束，SPD 招标主体以公立为主。② 费率列不是统一取值：三级用 4.3 节 从上市公司披露倒算的综合费率，二级与县域用 4.2 节 观察到的县区级单项目实证费率——报告前面刚论证过费率与医院规模强反向，这里就不能用同一个数去算所有层。

医院数量取自国家卫生健康委《2025 年我国卫生健康事业发展统计公报》（2026-08-28 发布，第 1 页）：全国医院 38,159 个，其中公立医院 11,678 个；按等级分三级 4,267 个（三甲 1,975 个）、二级 12,425 个、一级 12,999 个、未定级 8,468 个。耗材规模区间为本报告按床位与诊疗量量级估计，不是统计数据。

这张表说明了什么：SPD 的可服务客户数看起来有上万家，但能独立成标的主要集中在三级医院这 4,267 家（含民营，其中还要扣掉已渗透的和选择自建的）。二级医院按实证费率算得过账，但它要面对的是另一道门槛（见 4.5 节）；一级与未定级必须靠医共体打包才能成立，而打包的主导权在地方卫健部门手里，不在服务商手里。

金句 需求侧的真实约束不是「医院有没有需求」，而是「有需求的医院里，有多少家在招标方肯给的费率下撑得起一个服务团队」。

下图给出 SPD 项目的实际医院等级分布，可以直接验证上面的判断：

图 2 · SPD 中标项目的医院等级分布（2011 年—2023 年 5 月累计）

数据来源：众成医械《中国公立医院医疗器械 SPD 中标市场分析》，众成数科；转引自申港证券同上报告图 3（第 5 页）。中物联医疗器械供应链分会的另一份统计（《中国公立医院医疗器械 SPD 行业发展报告（2025）》）给出的三级医院占比为 52.05%——两者口径与统计期间不同（前者为 2011–2023 年 5 月累计中标项目，后者为 2024 年前后的存量项目结构），并列呈现，不做合并。两者的差距可能意味着二级医院在近年新增项目中的占比上升，但口径不同，无法确认。

2.6 一家医院上 SPD 要过几道关

前五节讲的是「医院为什么想上」。这一节讲「想上也不一定上得成」——7.1 节会看到央国企的 SPD 项目数相对其器械业务体量很小，落地难在哪里，答案在这一节。

说明：以下七道关是本报告依据 1.7 节 的作业流程、2.4 节 的编码与追溯要求、6.3 节 的数据权限争议推导出的落地环节清单，不是对某一家医院流程的实录，也没有公开统计可以给出每一道关的通过率。

金句 这七道关解释了两件本报告前面留下的事： 一是 7.1 节提到的落地难度到底难在哪——难在第 2、5、6 三关，全部与服务商的能力无关，服务商再强也压不动 HIS 厂商开接口。 二是 5.1 节「医院渠道存量关系」为什么判强——在位的配送商在第 1、2 两关有先发优势（它本来就认识这些人），新进入者这两关要从头建立；其余五关谁都得过。

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第三章 · 供给侧：谁在做这门生意，为什么是他们

3.1 四类玩家，四种赚钱方式

行业里所有参与者，按「钱从哪来」可以干净地分成四类。这个分类是 2021 年由行业媒体归纳的（21 世纪经济报道，2021-06-25）：

表中「典型代表」按行业媒体的归纳照录，只说明各家采用的业务模式；模式归类不代表所列企业存在违规。

87% 这个数字来自中物联医疗器械供应链分会统计（转引自动脉网，见申港证券 2023-08-30 报告第 6 页）——因此它是 2022–2023 年的存量结构口径，不是 2025 年的现状。

注意：本报告在多处用到这个 87%，必须一并提示：中物联 2025 年那份报告是否更新了这一比例，本报告未能取得原文核对。考虑到 2023 年以来的合规收紧（见 6.5 节的监管建议直指这 87%）、二级医院在新增项目中的占比可能上升（图 2 图注，口径不同、未能确认），以及纯第三方模式在合规审查下从卖点变成准入条件（见 3.3 节），这个比例可能已经下移。凡引用处请按「2022–2023 年口径」读。

金句 这张表决定了后面所有财务数字怎么读： 「SPD 服务商」这四个字，在 87% 的项目里指的是一家配送商，在 13% 的项目里指的是一家服务公司。 这两种主体的收入规模、毛利率、资产负债表、风险来源，没有一项是可比的。

3.2 为什么是流通商拿下了 87%

这个格局不是偶然，它由三个具体的门槛决定，每一个都不是新进入者靠融资能跨过的：

第一，经营资质与货权。承接「单一集配」或「若干集配份额+平台服务费」模式，服务商必须自己有第三类医疗器械经营许可、自己有合规仓、自己能把货买进来再卖给医院。这是流通商的存量资产，纯服务商没有也不需要。

第二，垫资能力。在集采直接结算普及之前，医院回款周期普遍在 3–4 个月甚至更长；即使今天集采品种压缩到 30 多天（见 2.4 节：该改善只覆盖集采中选品种的医保支付部分），院内库存的货权在消耗确认前仍不属于医院（见 1.7 节 第 6、10 步）。以建发致新为例，其 51 家医院 SPD 项目对应的医用耗材管理标的物规模超 120 亿元（建发致新 2025 年年度报告，第 13 页）——若这 120 亿元的货权在消耗确认前全部挂在建发致新账上，按 30 天库存周转估算，资金占用量级在 10 亿元上下。

但这个前提没有被验证。 4.1 节 模式③里，运营商会把配送份额分给多家集配商，那部分货权就不在运营商账上；年报也未披露 120 亿元中自营配送与分给他人的比例。而且如果 120 亿元全部由建发致新持有货权，它将占该公司全年营收（194.30 亿元）的 62%，这个勾稽关系年报没有交代。因此 10 亿元是上限估计，不是实测值。这仍然是资产负债表的生意，不是商业模式的生意。

第三，医院渠道的存量关系。流通商本来就在给这家医院送货。从「送货的」变成「管库房的」，是关系的延伸；从零开始变成「管库房的」，是关系的建立。建发致新 2025 年报把这一层写得很直白：SPD 业务「强化了公司与医院的服务深度，提升了终端客户黏性，为未来公司获得更多直销配送业务奠定了良好基础」（第 13 页）。

注意这句话的方向：SPD 服务于配送业务，而不是配送业务服务于 SPD。这是本报告对流通商 SPD 战略定位的核心判断，下一章会用数字把它坐实。

3.3 那 13% 的纯第三方，靠什么活着

纯第三方没有货权、没有垫资、没有存量渠道，它只能靠三件事换取生存空间：

1. 中立性。它不代理耗材、不参与商业分成，因此不存在「既当裁判又当运动员」的问题。在合规审查趋严的环境里，这从一个卖点变成了一个准入条件（见第六章）。
2. 专业化程度。国医科技的解决方案由软件系统、智能硬件与专业服务三部分组成，并额外开发了以自主移动机器人（AMR）为核心的院内配送方案，已推出七款机型（该公司港交所招股书相关报道，2026-01）。
3. 单点做深。截至 2025 年 9 月 30 日，国医科技的方案部署于 13 个省份的 116 家医院，其中三级医院 91 家（其中三甲 61 家），而长三角一地就有 82 家（智通财经《新股消息｜国医科技递表港交所 为中国最大的第三方 SPD 解决方案提供商》2026-01-22，凤凰网转载；转引自该公司港交所招股书申请版本，该版本 2026-07-21 失效后已无法在港交所披露易检索到，本报告未取得原件）——82/116 ≈ 71%，高度区域集中。

金句 纯第三方的护城河不是技术，是***「医院愿意让谁进门」***。 而这件事的决定权在医院和监管，不在服务商自己。

3.4 软件层：一个被夹住的环节

SPD 软件市场的集中度反而比运营市场高：海遇医疗占 28%、万序健康占 25%，两家合计过半（2023 年前后的统计，动脉网，转引自申港证券同上报告第 6 页；此后未见更新）。

但份额高不等于地位好。这一环节面临两头挤压：

• 上游（对运营商）：头部运营商正在自研替代。塞力医疗自研的 SPD 业务运营软件系统已通过 ISO20000、ISO27001 等认证及 CMMI 三级认证；建发致新自主研发「智信链」智慧医用耗材管理软件；九州通自主研发「医疗物资数字化运营服务平台（赋得通 FDT）」（各公司 2025 年年度报告）。这三家都是各自领域的头部，且都选择了自研而非采购。
• 下游（对医院）：早年存在「医药商业公司免费赠送 SPD 系统以扩大市场份额」的做法，且被指涉嫌不正当竞争（21 世纪经济报道，2021-06-25）。一个被当作赠品的产品，很难独立定价。

金句 软件在 SPD 里不是一个独立赛道，是运营服务的一个成本项。 这也解释了为什么这两家份额过半的软件商，都没有成为行业里体量最大的公司。

3.5 中标集中度：极度分散

最能说明供给侧竞争状态的，是中标企业的数量：2011 年至 2023 年 5 月期间，有接近 460 家企业中标过 SPD 项目，而排名第一的杭州图特信息科技累计 41 项、第二的国药集团广东省医疗器械 19 项、第三的上海润达医疗科技 16 项（众成医械同上统计，转引自申港证券图 4，第 6 页）。

按 2011–2023 年 5 月累计近 900 项的总量计算，前三名合计约 76 项，占比不足 9%。

这张表要回答的是：这个行业有没有全国性龙头。答案是没有，而且原因是结构性的：

• 榜单第一名（图特科技）是一家软件商（见 3.4 节 给出软件市场份额时也归在这一类）。本报告据此推断其 41 项中标中相当部分为软硬件采购标而非运营托管标，但未取得逐项招标公告核实——众成医械的原始统计只给中标项目数、不区分标的类型。这一条是本节结论的第一块砖，它的强度到此为止；
• 第二到第九名的 8 家里，5 家是国药/上药系的区域公司（国药集团广东省医疗器械、中国医疗器械山东、国药控股山东、上药控股、国药控股广州），中标集中在各自所在的省市；
• 与之对照，国药控股整体的器械业务已覆盖 335 个地级市以上地区、SPD 项目布局 30 个省份（信达证券《国药控股公司深度报告》2025-12-05，第 12 页）——全国网络存在，但 SPD 项目仍按省份分散中标。

金句 SPD 的招标是一家医院一个标，采购主体是单个医院或单个医共体。 按项目数计，行业集中度难以提高。 这是它与集采、与药品配送最根本的不同——后两者的采购主体已经被集中到省级甚至国家级。

一个反例检验：有没有可能通过地方国资整合把采购主体集中起来？部分省份的「耗材集中配送」政策在做这件事，国药控股 2025 年上半年「医联体/医共体集中配送项目」净增 1 个（同上报告）。半年只增加 1 个，说明整合的速度远慢于单院招标的速度。

这条推论的可证伪条件：若 2026 年全年该项净增超过 10 个，则「采购主体分散不可逆」这个判断需要重估。

3.6 一个 SPD 标是怎么评出来的

6.1 节 会说到「有标准才有验收依据」。但真正决定谁中标、以及中标后要付出多少成本的，是招标文件里的评分构成与考核条款——这两样东西是这门生意的实际规则。

说明：本报告未能取得可供统计的招标文件样本，因此以下只给结构，不给任何分值权重；凡涉及量的判断，均已注明是从报告自有数据反推的。

评分侧通常包含这五类分项：商务价格分（即费率报价）· 技术方案分 · 同类项目业绩分 · 人员配置与驻场承诺分 · 系统演示与功能验证分。

其中有两个杠杆值得单独指出：

第一，业绩分天然利于在位者与本地流通商。「同类项目业绩」要求投标人已经做过若干家同级别医院——新进入者在拿到第一个标之前，永远不满足这一条。这是 5.1 节「医院渠道存量关系」判强的一条机制依据（未取得招标文件样本，分值权重无法量化）：87% 说的是结果，业绩分说的是产生这个结果的机制。

第二，费率报价在多数标里并非唯一决定项。依据来自报告自己的数据：如果费率是唯一决定项，充分竞争会把它压到一个窄区间；而图 3 的 11 个具名招标项目费率从 1.1% 到 7.96%，离散度 7 倍。价格不是唯一变量，这是那张图的另一个读法。

履约侧的考核条款则直接决定成本下限。招标文件通常会约定配送及时率、账物相符率、效期预警覆盖率、缺货响应时限这几类指标，并配套扣款。这些条款的意义在于：它们把「派多少人、什么时候必须到位」写成了合同义务——服务商无法通过减员来降本，减员会直接触发扣款。

金句 考核条款在机制上限制了减员降本。 它支持 4.5 节那条 500 万元成本线的方向，但本报告没有取得招标文件样本，算不出最小人员配置，因此不构成第二个数量锚点。

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第四章 · 钱从哪来、被谁截留

这一章回答三个问题：服务费怎么定？谁真正付这笔钱？一块钱进来之后是怎么分的？

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